MARCO V2 · Productos MIGO

Resumen Ejecutivo — la mesa del lunes · snapshot 17-may-2026

Semáforo de gestión — 6 dominios · clic en cualquier dominio abre su análisis completo

UTILIDAD OPERATIVA

🔴 $2.841

0,51% sobre ventas · 90 días · el negocio trabaja para pagar la estructura

MERMA

🔴 $18.151

18,1% del margen · 6,4× la utilidad operativa del período

CARTERA

🔴 $138,8K

57,2% concentrado en cadenas · DSO 58d contra 12d en bodegas

MARGEN

🟡 17,93%

Benchmark distribución perecederos 15–20% · en rango, sin holgura

PROVEEDOR

🟡 46%

Un proveedor concentra casi la mitad de las compras · opera flota propia

FUERZA DE VENTAS

🟢 60,4%

Tasa visita→pedido sana · 640 PDV en 5 zonas · recompra 2,34×

La tesis del diagnóstico — dos relojes que no están sincronizados

Toda comercializadora de refrigerados corre dos relojes a la vez: uno mide la vida del producto, el otro la vuelta del efectivo. En MIGO no coinciden, y esa desincronización explica la merma, el capital atado y el resultado del trimestre.

Reloj del productovida útil 40 días desde recepción

18 d en depósito

22 d de vida en el cliente

producto vencido

Reloj del dinerociclo de caja 50 días

18 d inventario

32 d de cobro

día 018 4050 60

Diez días de desfase. El anaquel del producto termina el día 40; el cobro entra el día 50. En esa ventana MIGO ya no tiene mercancía que vender ni efectivo que usar: solo una factura pendiente y, si el producto no salió a tiempo, una pérdida de $18.151 en el trimestre.

Las 5 decisiones de la semana — con dinero en juego y dueño

#	Decisión	$ en juego	Dueño	Plazo	Señal
1	Liquidar 3 SKU con inventario > 27 días y vida útil restante < 12 días	$6,1K en riesgo	Gte. Comercial	HOY	🔴 Urgente
2	Renegociar plazo con las 4 cadenas que concentran $79,4K de cartera a 58 días	$79,4K atados	CEO / Tesorería	Esta semana	🔴 Prioridad
3	Abrir negociación de devolución de próximos a vencer con Proveedor A	$18,2K/90d	Gte. Compras	Antes 05-Jun	🟡 Gestionar
4	Cierre de 3 prospectos HoReCa con margen 15,5% y pago a 35 días	$4,9K/mes	KAM HoReCa	Antes 15-Jun	🟢 Cerrar
5	Camino estratégico A / B / C — riesgo de desintermediación del Proveedor A	$100K+/año	CEO + Junta	60 días	⚖️ Decidir

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Tendencia mensual de ventas — USD

Mes	Ventas	Δ vs anterior	Lectura
Feb-2026 (14 días)	$86K	—	Período parcial
Mar-2026 (cierre)	$189K	—	Base real
Abr-2026 (cierre)	$182K	▼ 3,7%	Estable
May-2026 (al 17)	$103K	parcial	Período incompleto — no es tendencia
Jun-2026 (forecast)	$188K	▲ 1,3% vs Abr	P10 $161K · P90 $214K

Margen % estable: 18,1 → 17,9 → 17,8 → 18,0 (±0,2pp). El problema no está en el precio.

Riesgos del mes — por controlabilidad

R1

Merma por vencimiento · $18,2K/90d · controlable — se ataca con días de inventario y acuerdo de devolución

R2

Cartera de cadenas a 58 días · $79,4K · semi-controlable — depende de poder de negociación

R3

Desintermediación del Proveedor A · $100K+/año · estructural — no urgente hoy, existencial a 24 meses

R4

Devaluación BCV >5% · 2–4pp de margen · macro — revisar cláusula de ajuste de precio de compra

⚠️

R1 y R2 son el mismo problema visto de dos lados: capital atrapado. Inventario $95,5K + cartera $138,8K = $234,3K inmovilizados para producir $2.841 de utilidad en 90 días.

Pulso financiero — 90 días

Ventas Netas

$560K

Bs 293,3 millones
4.386 pedidos · 17.240 líneas

SINTÉTICO

Margen de Contribución

$100,5K

17,93%

Benchmark distribución: 15–20%

EN RANGO, SIN HOLGURA

Volumen Total

133,2T

133.191 kg facturados
Precio prom: $4,20/kg

SINTÉTICO

Utilidad Operativa

$2.841

0,51% sobre ventas
MC − fijos − merma

⚠ CRÍTICO

Merma

$18,2K

3,8% sobre kg comprados
5.818 kg perdidos

DSO Cartera

32d

Bodegas: 12d
Cadenas: 58d

Días de Inventario

18d

Vida útil promedio: 40d
45% consumida antes de entregar

Capital de Trabajo

$234,3K

Inventario $95,5K + cartera $138,8K
Retorno anualizado: 4,9%

Cascada del resultado — 90 días

De la venta a la utilidad

Ventas

$560.000

− Costo de mercancía

−$459.508

= Margen de contribución

$100.492

− Costos fijos

−$79.500

− Merma

−$18.151

= Utilidad operativa

$2.841

🔴

La merma se lleva el 86,5% de lo que quedaba tras los costos fijos. Sin ella, la utilidad del período sería $20.992 — 7,4 veces mayor. Es la palanca de mayor retorno del negocio.

Ventas USD por mes

$86K

FEB*

$189K

MAR

$182K

ABR

$103K

MAY†

ℹ️

*Feb son 14 días. †Mayo hasta el 17. Base real: promedio Mar+Abr = $185.500/mes. La caída de mayo es artefacto de período incompleto, no tendencia.

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Margen por canal

$100.386

Bodegas aporta 65,7%

Ventas por zona

$560.000

5 zonas · 640 PDV

Cartera por canal

$138.756

57,2% en cadenas

Cobertura

640 PDV

606 activos · 94,7%

Mix por canal — el canal que más vende no es el que más deja

Canal	Ventas	% ventas	MC %	$ margen	% margen	DSO	Cartera
Bodegas y charcuterías	$347.200	62,0%	19,0%	$65.968	65,7%	12d	$46.293
Cadenas / supermercados	$123.200	22,0%	12,8%	$15.770	15,7%	58d	$79.396
Venta directa (WhatsApp)	$56.000	10,0%	24,0%	$13.440	13,4%	0d	$0
HoReCa	$33.600	6,0%	15,5%	$5.208	5,2%	35d	$13.067
TOTAL	$560.000	100%	17,93%	$100.386	100%	32d	$138.756

El hallazgo de canal

Las cadenas aportan 22% de la venta, 15,7% del margen y consumen 57,2% de la cartera

Cada dólar vendido a cadenas genera 33% menos margen que uno vendido a bodegas y permanece cobrado 46 días más tarde. El canal no es rentable en términos de retorno sobre capital: aporta $15.770 de margen mientras inmoviliza $79.396.

⚠️

Esto no significa abandonar el canal. Las cadenas dan volumen que sostiene el poder de compra frente al proveedor. Significa que su precio debe reflejar el costo financiero de 58 días.

Margen vs velocidad de cobro

Venta directa · 0d24,0%

Bodegas · 12d19,0%

HoReCa · 35d15,5%

Cadenas · 58d12,8%

La relación es monótona: a mayor plazo de cobro, menor margen. Es el patrón inverso al que debería existir. El canal que más tarda en pagar debería pagar más, no menos.

Ventas por zona

Zona	Ventas	%	PDV	Ticket prom	MC %	Señal
Gran Caracas	$212.800	38,0%	228	$146	17,2%	Alta competencia
Valencia / Carabobo	$134.400	24,0%	156	$123	19,4%	Mejor margen
Maracay / Aragua	$89.600	16,0%	108	$120	18,1%	Estable
Barquisimeto / Lara	$72.800	13,0%	92	$116	18,6%	Crecimiento
Maracaibo / Zulia	$50.400	9,0%	56	$110	15,1%	Costo logístico
TOTAL	$560.000	100%	640	$128	17,93%

Zulia — la excepción que explica

Maracaibo tiene el menor ticket derivado ($110) y el margen más bajo (15,1%). La distancia obliga a despachos grandes y refrigerados de larga duración, lo que eleva costo de flete y riesgo de rotura de cadena de frío.

Es la zona donde el modelo de distribución propia rinde menos. Candidata natural para evaluar un distribuidor aliado en lugar de flota propia.

ℹ️

Confiabilidad: Indicativa — el margen por zona depende de la asignación de costo logístico, que en el escenario se prorratea por kilómetro. Verificar el criterio real de la empresa.

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Margen por categoría

$100.380

6 categorías · 62 SKU

Volumen

133.191 kg

Precio implícito $4,20/kg

Días de inventario

18 d

Vida útil 40 d

Inventario crítico

$6.100

3 SKU con menos de 12 d

Mix por categoría — matriz margen × volumen

Categoría	Ventas	% vta	MC %	$ margen	% margen	Días inv.	Vida útil	Lectura
Jamones	$156.800	28,0%	16,0%	$25.088	25,0%	16d	45d	Motor de volumen
Salchichas y frankfurters	$134.400	24,0%	15,0%	$20.160	20,1%	19d	40d	Alta rotación, margen bajo
Mortadelas	$100.800	18,0%	13,5%	$13.608	13,6%	24d	35d	Peor relación de todas
Chorizos y longanizas	$89.600	16,0%	23,5%	$21.056	21,0%	14d	60d	Sub-explotada
Madurados y salamis	$50.400	9,0%	29,5%	$14.868	14,8%	21d	120d	Mayor margen, mayor vida
Tocinetas y ahumados	$28.000	5,0%	20,0%	$5.600	5,6%	17d	50d	Nicho estable
TOTAL · 62 SKU	$560.000	100%	17,93%	$100.380	100%	18d	40d

La oportunidad estructural

Madurados y chorizos: 25% de la venta, 35,8% del margen, 60–120 días de vida útil

Son las dos categorías que resuelven los tres problemas a la vez: margen superior, vida útil larga (menos merma) y menor presión de inventario. Un punto de mix trasladado desde mortadelas hacia madurados vale $896 de margen adicional por cada 1% de venta desplazada.

Desplazar 5 puntos de mix aportaría $4.480 — 1,6× la utilidad operativa completa del trimestre.

Mortadelas — el problema concentrado

18% de la venta con el margen más bajo (13,5%), los días de inventario más altos (24d) y la vida útil más corta (35d). Consume 69% de su anaquel antes de salir del depósito.

SKU crítico	Días inv.	Vida útil	% consumido	Valor
Mortadela especial 3kg	31d	35d	89%	$2.840
Salchicha viena 1kg	29d	40d	73%	$1.910
Jamón sándwich 2,5kg	27d	38d	71%	$1.350
En riesgo inmediato				$6.100

🔴

Decisión #1 de la semana: liquidar con descuento hoy es mejor que mermar completo en 10 días. Recuperar el 60% del costo supera recuperar cero.

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Compras del período

$459.509

7 proveedores

Merma

$18.151

18,1% del margen

Días de inventario

18 d

Compra quincenal

Capital de trabajo

$234.288

Ciclo de 50 días

Estructura de abastecimiento — quien no produce hereda el poder de quien sí

⚠️

Esta vista no existe en un dashboard de empresa productora. Para una comercializadora, el proveedor es simultáneamente el socio y el competidor potencial. Es la vista de mayor consecuencia estratégica del tablero.

Proveedor	% compras	$ compras 90d	Plazo pago	Devolución vencidos	Flota propia	Riesgo
Proveedor A · marca líder nacional	46,0%	$211.374	15d	No acepta	Sí — 40 rutas	🔴 Alto
Proveedor B · marca regional	21,0%	$96.497	30d	Parcial 50%	No	🟢 Bajo
Proveedor C · importador	14,0%	$64.331	45d	Sí, total	No	🟢 Bajo
Proveedor D · artesanal	9,0%	$41.356	contado	No acepta	No	🟡 Medio
Otros 3 proveedores	10,0%	$45.951	30d	Variable	No	🟢 Bajo
TOTAL · 7 proveedores	100%	$459.509	26d prom

Riesgo de desintermediación

El Proveedor A ya tiene 40 rutas propias y conoce los 640 PDV que MIGO atiende

Cada factura que MIGO emite le enseña al proveedor qué bodega compra, cuánto y con qué frecuencia. Con 46% de las compras concentradas, el proveedor tiene el volumen, la logística y la información necesarios para ir directo.

La pregunta no es si puede hacerlo. Es qué hace MIGO que el proveedor no pueda replicar.

🔴

Impacto si ocurre: pérdida de 46% del surtido y de las referencias que traccionan el pedido de bodega. No es pérdida proporcional — es pérdida del motivo de la visita.

Lo que sí protege · lo que no

DEFENSAS REALES

Surtido combinado — la bodega quiere 6 marcas en una entrega, no una
Crédito a 12 días — el productor grande no financia bodegas pequeñas
Fraccionamiento — entregar 8 kg surtidos, no una paleta

FALSAS DEFENSAS

"Nos conocen hace años" — la relación no sobrevive a 3 puntos de precio
"Tenemos exclusividad" — verificar si es contractual o verbal
"Somos su mejor cliente" — 46% para MIGO puede ser 4% para el proveedor

ℹ️

Pregunta a llevar a la sesión: ¿qué porcentaje represento yo en las ventas del Proveedor A? Ese número, no el 46%, mide el poder real de negociación.

Negociación pendiente — devolución de próximos a vencer

Los proveedores B y C ya aceptan devolución (parcial y total). A y D no. Sobre las compras de A y D ($252.730 en 90 días), la merma atribuible ronda $9.980. Trasladar la mitad de ese riesgo equivale a $4.990 por trimestre — 1,8× la utilidad operativa actual.

Performance — 11 personas en calle · 90 días

Tasa visita → pedido

60,4%

7.260 visitas · 4.386 pedidos
Benchmark ruta: 45–65%

SANO

PDV atendidos / activos

640 / 606

34 PDV sin compra > 45 días
Cobertura efectiva: 94,7%

Recompra por cliente

2,34×

Pedidos ÷ clientes activos
Ruta semanal funcionando

Dispersión de margen

11,2pp

Entre V-09 (24,0%) y V-01 (12,8%)
Explicada por el canal, no por la persona

Vendedor	Zona	PDV	Ventas	MC %	Pedidos	Ticket	Señal
TOTAL · partición exacta			$560.000	17,93%	4.386	$128
V-01 · KAM Cadenas	Nacional	12	$123.200	12,8%	36	$3.422	Margen bajo por canal
V-02 · Ruta bodegas	Gran Caracas	104	$56.600	19,6%	625	$91	Sólido
V-03 · Ruta bodegas	Gran Caracas	124	$48.285	18,4%	534	$90	Sólido
V-04 · Ruta bodegas	Valencia / Carabobo	88	$50.100	21,0%	554	$90	Mejor margen de ruta
V-05 · Ruta bodegas	Valencia / Carabobo	68	$38.838	19,8%	429	$91	Sólido
V-06 · Ruta bodegas	Maracay / Aragua	108	$61.300	18,3%	678	$90	Sólido
V-07 · Ruta bodegas	Barquisimeto / Lara	92	$52.540	18,8%	581	$90	Sólido
V-08 · Ruta bodegas	Maracaibo / Zulia	56	$39.537	16,9%	437	$90	Costo logístico
V-09 · Venta directa	Nacional	—	$56.000	24,0%	394	$142	Mejor rentabilidad
V-10 · KAM HoReCa	Nacional	38	$33.600	15,5%	118	$284	Ciclo largo

⚠️

La dispersión de margen de 11,2 puntos entre V-09 (24,0%) y V-01 (12,8%) se explica casi enteramente por el canal, no por el desempeño individual. Comparar vendedores entre canales distintos es un error de lectura frecuente. Comparación válida: V-02 contra V-03, ambos Gran Caracas y ruta de bodegas: 1,2pp de diferencia real.

Cartera de cobro

Cartera abierta

$138,8K

24,8% de las ventas del período

DSO promedio

32d

Ponderado por canal

Mora > 60 días

$23,4K

16,9% de la cartera

Concentración

57,2%

4 cadenas · $79,4K

Cartera por canal · antigüedad

Canal	Cartera	%	0–30d	31–60d	>60d
Cadenas	$79.396	57,2%	$21.400	$38.600	$19.396
Bodegas	$46.293	33,4%	$40.100	$4.400	$1.793
HoReCa	$13.067	9,4%	$7.860	$3.000	$2.207
Venta directa	$0	0,0%	—	—	—
TOTAL	$138.756	100%	$69.360	$46.000	$23.396

ℹ️

Las bodegas concentran 86,6% de su cartera en 0–30 días. El canal que menos preocupa financieramente es el que más margen deja. La coincidencia no es casual: pagar rápido y pagar más son la misma disciplina comercial.

Las 4 cadenas — 57,2% de la cartera

Cuenta	Cartera	Plazo pactado	Plazo real	Δ
Cadena Regional 1	$28.400	45d	67d	+22d
Cadena Regional 2	$22.100	45d	61d	+16d
Cadena Regional 3	$17.600	30d	48d	+18d
Cadena Regional 4	$11.296	30d	41d	+11d
TOTAL	$79.396	39d	58d	+19d

🔴

Ninguna cadena cumple el plazo pactado. El incumplimiento promedia 19 días — más de medio ciclo de compra. Ese es el crédito no contratado que MIGO le está otorgando gratis.

PDV en riesgo de churn

Sin compra > 45d

34

5,3% de los PDV

Venta mensual en riesgo

$4.352

$52,2K anualizados

Margen en riesgo

$827/mes

A 19% MC bodega

Concentración

41%

8 PDV concentran el riesgo

⚠️

Con 640 PDV y ruta semanal, 45 días sin compra equivalen a 6 visitas fallidas consecutivas. Eso no es pausa estacional: es pérdida de cliente o cambio de proveedor. Confiabilidad: Media — no hay historial previo a feb-2026 para distinguir churn de estacionalidad.

Pipeline comercial activo — 14 prospectos

Pipeline ponderado

$22,8K

Mensual · sobre base $185,5K

Pipeline bruto

$61,4K

14 prospectos activos

Prob. media de cierre

37,1%

Ponderada por valor

Margen potencial

$4,3K/mes

Mix estimado 18,9%

Prospecto	Canal	Zona	$ mensual	MC est.	Prob.	Ponderado	Etapa
Cadena Regional 5	Cadenas	Valencia	$14.200	12,5%	25%	$3.550	Negociación
Grupo HoReCa Hoteles	HoReCa	Caracas	$8.600	16,2%	60%	$5.160	Cierre verbal
Cadena de panaderías	HoReCa	Caracas	$6.400	15,8%	55%	$3.520	Propuesta
Restaurantes Aragua	HoReCa	Maracay	$4.900	15,0%	50%	$2.450	Propuesta
Distribuidor aliado Zulia	Bodegas	Maracaibo	$9.800	17,5%	35%	$3.430	Exploración
Ruta bodegas Guarenas	Bodegas	Caracas	$5.200	19,2%	45%	$2.340	Propuesta
Marca importada premium	Portafolio	Nacional	$7.300	27,0%	20%	$1.460	Exploración
Otros 7 prospectos	Mixto	Varias	$5.000	18,0%	18%	$900	Temprana
TOTAL			$61.400	18,9%	37,1%	$22.810

Dónde está el valor real del pipeline

HoReCa suma $19.900 mensuales en tres prospectos con probabilidad media de 55% y pago a 35 días. Es el mejor tramo del pipeline: margen intermedio, cobro razonable y baja competencia frente a las cadenas.

Cerrar los tres aportaría $3.148/mes de margen — más que la utilidad operativa completa del trimestre actual.

La trampa del prospecto grande

Cadena Regional 5 es el prospecto de mayor valor bruto ($14.200/mes) y el de peor economía: 12,5% de margen y plazo previsible de 45–60 días.

Cerrarlo agregaría $1.775 de margen mensual e inmovilizaría aproximadamente $21.300 adicionales de capital de trabajo. El retorno sobre ese capital sería inferior al de no hacer nada.

🔴

Recomendación: negociar plazo antes que precio. Si no baja de 45 días, dejarlo pasar es la decisión rentable.

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Utilidad operativa

$2.841

0,51% sobre ventas

Merma

$18.151

6,4× la utilidad

Desalineación de canal

15,7%

Cadenas: 22% de la venta

Inventario crítico

$6.100

Acción en 48 horas

Estado 1 · Diagnóstico — 5 hallazgos principales

1

La utilidad operativa del trimestre es $2.841 — 0,51% sobre ventas 🔴 ESTRUCTURAL

La empresa vende $560.000, genera $100.492 de margen de contribución, opera 25% por encima de su punto de equilibrio en volumen y termina el trimestre con $2.841. No es un problema de ventas ni de precio: el margen porcentual es estable en los cuatro meses (±0,2pp) y está dentro del rango del sector. El resultado se consume entre estructura fija ($79.500) y merma ($18.151). [Confiabilidad: Alta en la aritmética · el escenario es sintético]

2

La merma equivale a 6,4 veces la utilidad operativa 🔴 MÁXIMA PALANCA

3,8% de merma sobre 139.009 kg comprados son $18.151 en 90 días. En un negocio de 17,9% de margen, cada punto porcentual de merma cuesta $4.777 por trimestre — el equivalente a vender $26.600 adicionales. Reducir la merma de 3,80% a 2,50% del valor comprado liberaría $6.210 trimestrales, más del doble de la utilidad actual, sin vender un kilo más. [Confiabilidad: Alta · sensible al supuesto de merma, que debe verificarse con inventario físico]

3

Las cadenas aportan 15,7% del margen y consumen 57,2% de la cartera DESALINEACIÓN

22% de las ventas van a cuatro cadenas con margen de 12,8% y cobro real de 58 días contra 39 pactados. Inmovilizan $79.396 para producir $15.770 de margen trimestral. Las bodegas, con 62% de la venta, generan 65,7% del margen y cobran en 12 días. La estructura de precios no refleja el costo financiero del plazo: el canal que más tarda paga menos. [Confiabilidad: Alta en la relación · Indicativa en la atribución de costo financiero]

4

Un proveedor concentra 46% de las compras y opera 40 rutas propias RIESGO ESTRATÉGICO

El Proveedor A tiene el volumen, la logística y — a través de las órdenes de MIGO — la información de los 640 PDV atendidos. No acepta devolución de próximos a vencer, lo que traslada íntegramente el riesgo de vencimiento al distribuidor. La exposición no es proporcional al 46%: las marcas de A son las que traccionan la visita a bodega, de modo que perderlas comprometería también la venta de las otras seis. [Confiabilidad: Media — requiere verificar si la exclusividad es contractual o verbal]

5

18 días de inventario contra 40 de vida útil — 45% del anaquel consumido antes de entregar CAUSA RAÍZ

Los hallazgos 2 y 5 son el mismo bucle. Inventario alto reduce la vida útil que llega al cliente, lo que aumenta devoluciones y vencimientos, lo que empuja a mantener inventario de seguridad. Tres SKU ya superan 27 días de inventario con menos de 12 días de vida restante, por $6.100. Mortadelas es la categoría más expuesta: 24 días de inventario sobre 35 de vida útil. [Confiabilidad: Alta en el cálculo · Media en la vida útil promedio por categoría]

Inventario crítico — snapshot 17-may-2026

SKU	Categoría	Días inv.	Vida útil	Días restantes	Valor	Acción
Mortadela especial 3kg	Mortadelas	31d	35d	4d	$2.840	Liquidar hoy
Salchicha viena 1kg	Salchichas	29d	40d	11d	$1.910	Promoción 72h
Jamón sándwich 2,5kg	Jamones	27d	38d	11d	$1.350	Promoción 72h
EN RIESGO INMEDIATO					$6.100

La aritmética de liquidar

Liquidar los $6.100 con 35% de descuento recupera $3.965 y sacrifica el margen. Dejarlos vencer recupera $0 y además genera costo de disposición.

La decisión no es entre ganar y perder. Es entre perder $2.135 o perder $6.100.

⚠️

Advertencia: liquidar con descuento en el mismo canal enseña al cliente a esperar el descuento. Liquidar en canal distinto — HoReCa, mayorista de saldos — protege el precio de la ruta.

Estado 2 · Predicción — Forecast Junio 2026

Forecast central

$184,6K

▼ 0,5% vs Abr-2026

P10 · pesimista

$160,2K

−13,2% vs central

P90 · optimista

$210,0K

+13,8% vs central

UO proyectada

$639

P10 implica −$2.944

🔴

El hallazgo del forecast no es la venta: es la asimetría del resultado. Con margen de 17,9% y estructura fija de $26.500 mensuales, una caída de 13% en ventas (escenario P10, perfectamente ordinario) lleva la utilidad operativa a negativa. El negocio no tiene colchón.

Capas del modelo multifactorial

Capa	Supuesto	Efecto
Base	Promedio Mar + Abr	$185.500
Estacionalidad	Junio sin festivo relevante	+0,0%
Tendencia	Mar→Abr −3,7%, un solo dato: se aplica al 1%	−$1.855
Pipeline	3 HoReCa a 55% probabilidad	+$3.100
PDV en riesgo	34 PDV, 50% churn	−$2.176
Quiebres	Sin quiebre previsto	$0
FORECAST	suma exacta de las cinco capas	$184.569

Sensibilidad de la utilidad operativa mensual

Escenario	Ventas	MC	Merma	UO
P10	$160.206	$28.749	$5.193	−$2.944
Central	$184.569	$33.121	$5.982	$639
P90	$210.040	$37.692	$6.808	$4.384
Central con merma 2,50%	$184.569	$33.121	$3.936	$2.685

✓

La última fila es la lección: bajar la merma de 3,80% a 2,50% del valor triplica la utilidad sin vender un kilo más y sin depender del mercado. Es control interno, no apuesta comercial.

Cumplimiento comercial — Real vs Presupuesto · 90 días

Cumplimiento global

91,5%

Real $560K / Ppto $612K

Brecha

−$52,0K

−8,5% del presupuesto

Zonas bajo meta

3 de 5

Caracas, Maracaibo, Maracay

Cumplimiento de margen

99,6%

17,93% real vs 18,00% ppto

ℹ️

Lectura conjunta: se vendió 8,5% menos de lo presupuestado pero al margen presupuestado. No hubo guerra de precios ni descuentos fuera de control. La brecha es de volumen, no de disciplina comercial.

Cumplimiento por zona

Zona	Presupuesto	Real	Δ $	Cumpl.	Señal
Gran Caracas	$238.000	$212.800	−$25.200	89,4%	Mayor brecha
Valencia / Carabobo	$130.000	$134.400	+$4.400	103,4%	Sobre meta
Maracay / Aragua	$96.000	$89.600	−$6.400	93,3%	Bajo meta
Barquisimeto / Lara	$70.000	$72.800	+$2.800	104,0%	Sobre meta
Maracaibo / Zulia	$78.000	$50.400	−$27.600	64,6%	Crítico
TOTAL	$612.000	$560.000	−$52.000	91,5%

Zulia concentra el 53% de la brecha

$27.600 de los $52.000 faltantes vienen de una zona que representa 12,7% del presupuesto. El presupuesto de Zulia asumía 78 PDV; se atendieron 56. La brecha es de cobertura, no de productividad: el ticket promedio de la zona ($137) es el más alto del país.

⚠️

Zulia falla en cobertura y tiene el peor margen (15,1%). Antes de invertir en más rutas, evaluar si el modelo de distribución propia es el correcto para esa distancia.

Cumplimiento por canal

Canal	Ppto	Real	Cumpl.
Bodegas	$379.440	$347.200	91,5%
Cadenas	$122.400	$123.200	100,7%
Venta directa	$61.200	$56.000	91,5%
HoReCa	$48.960	$33.600	68,6%

🔴

HoReCa cumple 68,6% — el canal con el pipeline más prometedor es el que menos ejecuta. El ciclo de venta es largo (48,2% de conversión) y hay un solo KAM dedicado. Recurso, no mercado.

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Jugadas priorizadas

6

Gates G1 a G5

Palanca máxima

$18.151

R2 y R3 atacan esta línea

Capital liberable

$45.490

R2 y R4 combinadas

Mix de portafolio

$4.480

R5 · 5 puntos de mix

Estado 3 · Recomendaciones — 6 jugadas priorizadas con gates G1-G5

✓

Priorizadas por (impacto × probabilidad de éxito) / costo, clasificadas por gate G1-G5. Confiabilidad global: Media — el escenario es sintético; las jugadas deben revalidarse con datos reales antes de ejecutar.

📊 ¿Cómo leer los gates G1-G5? — Impacto vs Reversibilidad

Cada recomendación se clasifica por cuánto dinero pone en juego y qué pasa si se equivoca. El gate dicta el tempo: G1 es paciencia, G5 es velocidad.

G1

Alto + Irreversible · Decisión del año. Validar primero.

G2

Alto + Reversible · Plan de reversión claro.

G3

Medio + Parcial · Piloto antes de roll-out.

G4

Medio + Reversible · Ejecutar esta semana.

G5

Bajo + Reversible · Ejecutar en 48h.

R1 Liquidar los 3 SKU con vida útil restante menor a 12 días

CONFIABILIDAD ALTAG5 · BAJO IMPACTO · REVERSIBLE

AcciónColocar $6.100 de inventario con 30–35% de descuento en canal distinto al de ruta (HoReCa o mayorista de saldos) antes del 20-may. No ofrecer a bodegas para no enseñar a esperar el descuento.

ResponsableGerente Comercial + KAM HoReCa

ImpactoRecuperar $3.965 de $6.100. Evita pérdida total en 4–11 días.

Costo$2.135 de margen sacrificado · cero inversión

Plazo48 horas

R2 Bajar días de inventario de 18 a 12 con pedidos más frecuentes

CONFIABILIDAD MEDIAG4 · MEDIO IMPACTO · REVERSIBLE

AcciónPasar de compra quincenal a semanal en las 4 categorías de vida útil corta (mortadelas, salchichas, jamones, tocinetas). Mantener quincenal en madurados, donde la vida útil de 120 días no lo justifica.

ResponsableGerente de Compras + Jefe de Depósito

ImpactoLibera $31.800 de capital de trabajo. Aumenta la vida útil entregada de 22 a 28 días, lo que reduce merma estimada de 3,8% a ~2,9%: $4.300 trimestrales.

CostoMayor frecuencia de recepción y posible pérdida de descuento por volumen — cuantificar con cada proveedor antes de ejecutar

RiesgoQuiebre si el proveedor no cumple frecuencia. Mitigación: piloto 6 semanas en una sola categoría.

R3 Negociar devolución de próximos a vencer con Proveedores A y D

CONFIABILIDAD MEDIAG4 · MEDIO IMPACTO · REVERSIBLE

AcciónSolicitar esquema de devolución o nota de crédito parcial sobre producto a menos de 10 días de vencer. B y C ya lo conceden — usar ese precedente como referencia de mercado en la negociación.

ResponsableCEO (por el peso de A) + Gerente de Compras

ImpactoHasta $4.990 trimestrales si se traslada el 50% del riesgo sobre las compras de A y D.

CostoPosible contrapartida en precio o volumen comprometido

PrecauciónVerificar primero qué porcentaje representa MIGO en las ventas de A. Negociar sin ese dato es negociar a ciegas.

R4 Re-precificar el canal cadenas incorporando el costo del plazo

CONFIABILIDAD MEDIAG3 · MEDIO IMPACTO · PARCIAL

AcciónIntroducir diferencial de precio por plazo: descuento por pago a 15 días o recargo explícito sobre 45. Empezar con la cuenta de menor dependencia (Cadena Regional 4) como piloto.

ResponsableCEO + KAM Cadenas

ImpactoCada 10 días menos de DSO en cadenas liberan $13.690 de capital de trabajo.

RiesgoPérdida de la cuenta. Por eso se pilotea con la de menor peso, no con la mayor.

R5 Desplazar 5 puntos de mix hacia chorizos y madurados

CONFIABILIDAD MEDIAG3 · MEDIO IMPACTO · PARCIAL

AcciónIncentivo a la fuerza de ventas ligado a margen y no a facturación. Las dos categorías objetivo tienen margen de 23,5% y 29,5% con vida útil de 60 y 120 días — resuelven margen y merma simultáneamente.

ResponsableGerente Comercial

Impacto$4.480 trimestrales de margen adicional · 1,6× la utilidad operativa actual

RiesgoLa demanda de bodega puede no acompañar. Validar rotación en 20 PDV antes de extender.

R6 Definir la respuesta estratégica al riesgo de desintermediación

CONFIABILIDAD BAJAG1 · ALTO IMPACTO · IRREVERSIBLE

AcciónNo ejecutar todavía. Levantar primero tres datos: (1) qué porcentaje representa MIGO para el Proveedor A, (2) si la exclusividad es contractual, (3) qué costo tendría para A atender 640 bodegas con pedidos de 30 kg. Ver Agenda Estratégica para los caminos.

ResponsableCEO + Junta

Impacto$100K+ anuales de margen expuesto

PlazoLevantamiento 30 días · decisión 60 días

CONTEXT_BLOCK — para retomar en próxima sesión

ENTIDAD: Productos MIGO · comercializadora embutidos · Venezuela · NO PRODUCE
NATURALEZA DE LOS DATOS: SINTÉTICOS — ninguna cifra proviene de la empresa
PERÍODO: 17-FEB → 17-MAY 2026 · 90 días · 4.386 pedidos · 17.240 líneas
NÚCLEO: ventas $560.000 · MC 17,93% · fijos $79.500 · merma $18.151 · UO $2.841
BUCLE CENTRAL: inventario 18d → vida útil entregada 22d → merma 3,8% → inventario de seguridad
RIESGO ESTRUCTURAL: Proveedor A = 46% compras + 40 rutas propias + no acepta devolución
DESALINEACIÓN: cadenas 22% venta / 15,7% margen / 57,2% cartera / DSO 58d vs 39d pactados
PALANCA MÁXIMA: merma 3,80% → 2,50% del valor triplica la utilidad sin vender un kilo más
PENDIENTE: % que MIGO representa para Proveedor A · exclusividad contractual · vida útil real por categoría

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Decisiones estratégicas

3

Tres caminos cada una

Riesgo estructural

46%

Concentración de Proveedor A

Economía de cadenas

0,20×

Margen por dólar atado

Bucle inventario–merma

$18.151

Los tres caminos son compatibles

⚖️ Agenda Estratégica del CEO — Decisiones, preguntas y caminos

CIERRE EJECUTIVO DEL ESCENARIO

Lo que el tablero expone, lo que el CEO debe decidir

Los ocho indicadores de Pulso, la desalineación de canal, la concentración de proveedor, el bucle inventario–merma y la asimetría del forecast apuntan a tres decisiones estratégicas, cinco acciones tácticas que no pueden esperar y seis preguntas que abren las próximas conversaciones gerenciales.

Esta agenda no le dice al CEO qué hacer. Le ayuda a estructurar qué preguntarse y qué caminos están realmente disponibles, con sus trade-offs honestos.

SEC 1 Las tres decisiones estratégicas grandes

01

Decisión estratégica del año

¿Qué hago frente al riesgo de que el Proveedor A me desintermedie?

+

Diagnóstico

El Proveedor A concentra 46% de las compras, opera 40 rutas propias, no acepta devolución de próximos a vencer y — a través de cada orden de MIGO — conoce qué bodega compra, cuánto y con qué frecuencia. La exposición no es del 46%: las marcas de A son las que traccionan la visita, de modo que perderlas comprometería la venta del resto del surtido.

La pregunta clave que el CEO debe hacerse

¿Qué hago yo que el Proveedor A no pueda replicar a un costo razonable — y estoy invirtiendo en eso o en vender más de su marca?

Caminos alternativos · trade-offs reales

A

Profundizar la alianza

Convertirse en el distribuidor indispensable de A: exclusividad territorial formal, metas conjuntas, inversión compartida en frío. Aceptar la dependencia a cambio de blindarla contractualmente.

+ Menor riesgo inmediato
+ Posible mejora de condiciones
− Dependencia se vuelve permanente
− Poder de negociación decrece con el tiempo

B

Diluir con surtido propio

Bajar A del 46% al 30% incorporando marcas importadas y artesanales de mayor margen. El valor pasa a ser el surtido combinado, no una marca. Es la ruta que ya insinúan chorizos y madurados.

+ Reduce dependencia estructural
+ Mejora el margen mezclado
− Requiere capital de trabajo adicional
− Riesgo de tensión con A durante la transición

C

Marca propia por maquila

Desarrollar referencias propias fabricadas por terceros en las categorías donde el consumidor de bodega es menos fiel a la marca: mortadelas y salchichas de entrada.

+ Margen potencial 30%+
+ Activo propio, no prestado
− Cambia el modelo de negocio
− Exige inversión, registro sanitario y tiempo

⚠️

Ninguno de los tres es evaluable sin el dato faltante: qué porcentaje representa MIGO en las ventas del Proveedor A. Si es 15%, hay negociación. Si es 2%, no hay nada que negociar y solo B y C son reales.

02

Decisión de modelo comercial

¿El canal cadenas paga lo que cuesta atenderlo?

+

Diagnóstico

Las cadenas aportan 22% de las ventas, 15,7% del margen y consumen 57,2% de la cartera con un DSO real de 58 días contra 39 pactados. Producen $15.770 de margen trimestral inmovilizando $79.396. Ninguna cumple el plazo acordado; el incumplimiento promedia 19 días. El canal que más tarda en pagar es el que menor margen deja: la relación está invertida.

La pregunta clave que el CEO debe hacerse

¿Estoy vendiendo a las cadenas por rentabilidad, o por el volumen que necesito para sostener mi poder de compra frente a los proveedores?

Caminos alternativos · trade-offs reales

A

Re-precificar por plazo

Introducir diferencial explícito: descuento por pago a 15 días, recargo sobre 45. Pilotear con la cuenta de menor dependencia.

+ Corrige la inversión de la relación
+ Reversible y gradual
− Puede costar una cuenta
− Requiere sostener la posición

B

Mantener y compensar

Aceptar la economía del canal como costo de acceso al volumen, y compensar creciendo en bodegas, directo y HoReCa donde el margen es superior.

+ Sin riesgo de perder cuentas
+ Preserva poder de compra
− El capital sigue atrapado
− No resuelve, solo diluye

C

Salir selectivamente

Abandonar las dos cadenas de peor economía y redirigir ese capital de trabajo hacia HoReCa y venta directa, donde el pipeline ya muestra demanda.

+ Libera ~$50K de capital
+ Mejora margen mezclado
− Pérdida de volumen de compra
− Difícil de revertir: recuperar un listado cuesta años

03

Decisión operativa con consecuencia estratégica

¿Cuánto vale realmente romper el bucle inventario–merma?

+

Diagnóstico

18 días de inventario contra 40 de vida útil significa que el producto llega al cliente con 55% de vida restante. Eso genera devoluciones y vencimientos (3,8% de merma, $18.151 trimestrales), que a su vez empujan a mantener inventario de seguridad. Es un bucle reforzador, no tres problemas paralelos. La merma sola equivale a 6,4 veces la utilidad operativa del período.

La pregunta clave que el CEO debe hacerse

¿Por qué tengo 18 días de inventario? ¿Es política deliberada, descuento por volumen del proveedor, o simple inercia de compra?

Caminos alternativos · trade-offs reales

A

Compra semanal

Pasar de quincenal a semanal en las cuatro categorías de vida corta. Libera $31.800 de capital y sube la vida útil entregada de 22 a 28 días.

+ Máximo retorno por peso invertido
+ Reversible en 6 semanas
− Posible pérdida de descuento por volumen
− Depende del cumplimiento del proveedor

B

Trasladar el riesgo

Negociar devolución de próximos a vencer con A y D, replicando lo que B y C ya conceden. No cambia la operación, cambia quién paga el error.

+ Sin cambio operativo
+ Hasta $4.990 trimestrales
− Depende del poder de negociación
− Puede costar precio o compromiso de volumen

C

Cambiar el mix

Desplazar venta hacia chorizos y madurados, con 60 y 120 días de vida útil. Ataca la causa por composición del portafolio en lugar de por logística.

+ Mejora margen y merma a la vez
+ No depende de terceros
− Requiere que la demanda acompañe
− Efecto lento: 2–3 trimestres

✓

Los tres caminos son compatibles entre sí. A diferencia de las decisiones 01 y 02, aquí no hay que elegir: A libera caja, B traslada riesgo, C mejora estructura. La secuencia sensata es A → B → C.

SEC 2 Las seis preguntas que abren la próxima conversación

#	Pregunta	Por qué importa	Quién responde
1	¿Qué porcentaje represento en las ventas del Proveedor A?	Sin ese dato, la decisión 01 no es evaluable	Gte. Compras
2	¿La exclusividad territorial es contractual o verbal?	Determina si hay defensa o solo costumbre	CEO / legal
3	¿Por qué mantenemos 18 días de inventario?	Si es descuento por volumen, hay que cuantificarlo contra la merma	Gte. Compras
4	¿La merma de 3,8% está medida o estimada?	Toda la jerarquía de recomendaciones depende de ese número	Jefe de Depósito
5	¿Cuánto cuesta realmente servir Zulia?	53% de la brecha presupuestal y el peor margen del país	Gte. Operaciones
6	¿Qué pasa si mañana perdemos la cuenta de una cadena?	Prueba de estrés antes de re-precificar	CEO

SEC 3 El siguiente paso

Esta semana: ejecutar R1 (liquidar $6.100) y abrir la conversación de R3 con el Proveedor A.
Este mes: pilotear R2 en una categoría y levantar las seis preguntas de la SEC 2.
Este trimestre: decidir el camino de la decisión 02 con datos de la prueba de estrés.
Sesenta días: decisión 01, con el dato de dependencia del Proveedor A sobre la mesa.

⬤

Recordatorio de procedencia. Todo el contenido de este tablero es un escenario sintético construido para ejercitar la metodología. Ninguna cifra proviene de Productos MIGO. Antes de presentarlo al cliente debe sustituirse el payload completo por datos reales del mes cerrado.

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Ventas por zona

$560.000

Gráfico 3

Venta contra margen

17,93%

Gráfico 1

Antigüedad de cartera

$23.396

Gráfico 5

Escenarios de resultado

$639

Gráfico 6

📊 Visualizaciones — vista panorámica del negocio

1 · Participación de venta vs participación de margen por canal

Bodegas · venta62,0%

Bodegas · margen65,7%

Cadenas · venta22,0%

Cadenas · margen15,7%

Directo · venta10,0%

Directo · margen13,4%

Donde la barra verde supera a la azul, el canal aporta más margen del que su venta sugiere. Cadenas es el único caso inverso.

2 · Matriz margen × vida útil por categoría

Categoría	MC %	Vida útil	Cuadrante
Madurados	29,5%	120d	Alto / Largo — expandir
Chorizos	23,5%	60d	Alto / Largo — expandir
Tocinetas	20,0%	50d	Medio / Medio — mantener
Jamones	16,0%	45d	Bajo / Medio — volumen
Salchichas	15,0%	40d	Bajo / Corto — vigilar
Mortadelas	13,5%	35d	Bajo / Corto — reducir

El orden por margen coincide exactamente con el orden por vida útil. No es casualidad: los productos de mayor rotación forzada son los de menor valor agregado.

3 · Ventas por zona · USD 90 días

$212,8K

CCS

$134,4K

VAL

$89,6K

MCY

$72,8K

BQTO

$50,4K

MAR

Maracaibo en rojo: menor venta, menor cumplimiento presupuestal (64,6%) y menor margen (15,1%) simultáneamente.

4 · Cumplimiento presupuestal por zona

Barquisimeto104,0%

Valencia103,4%

Maracay93,3%

Gran Caracas89,4%

Maracaibo64,6%

Las dos zonas sobre meta (Valencia, Barquisimeto) son también las de mejor margen. La ejecución comercial y la disciplina de precio viajan juntas.

5 · Antigüedad de cartera por canal

Canal	0–30d	31–60d	>60d
Bodegas	86,6%	9,5%	3,9%
HoReCa	60,2%	23,0%	16,8%
Cadenas	27,0%	48,6%	24,4%

Solo 27% de la cartera de cadenas está corriente. Casi una cuarta parte supera los 60 días.

6 · Escenarios de utilidad operativa mensual

−$2,9K

P10

$1,1K

Central

$4,9K

P90

$3,2K

Merma 2,5%

✓

La cuarta barra se obtiene sin vender un kilo más. Bajar la merma a 2,5% en el escenario central rinde más que dos tercios del mejor escenario de ventas, y no depende del mercado.

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Ejecutivo de cierre

$2.841

Indicador de cabecera

Cartera y cobranza

$138.756

Indicador de cabecera

Pipeline y forecast

$22.810

Indicador de cabecera

Abastecimiento y merma

$459.509

Indicador de cabecera

📑 Centro de Reportes — Informes ejecutivos pre-construidos

REPORTES MARCO V2

Seis informes pre-construidos · listos para imprimir o enviar

Cada reporte está diseñado para un perfil ejecutivo específico y agrupa los indicadores relevantes del tablero en formato de informe profesional. No hay datos nuevos: es re-arquitectura de la información ya analizada, presentada en el formato y el tono que cada destinatario necesita.

Use el panel izquierdo para navegar. Cada informe tiene índice, resumen ejecutivo, secciones con hallazgo principal destacado, conclusión y declaración de procedencia. El botón de impresión genera el PDF de la vista activa.

MARCO V2 · INFORME PRE-CONSTRUIDO · ESCENARIO SIMULADO

📊 Reporte Ejecutivo de Cierre

Resumen de período 17-feb a 17-may 2026 · Cierre trimestral

DestinatarioCEO + Junta Directiva

FrecuenciaMensual

Período17-feb a 17-may 2026

Extensión8 páginas equivalentes

Contenido del informe

1. Cifras de cabecera del período
2. La aritmética del resultado
3. Concentraciones estructurales
4. Capital de trabajo y retorno
5. Riesgos materializados y emergentes
6. Forecast junio 2026

Resumen Ejecutivo

El trimestre cerró con ventas de USD 560.000 y margen de contribución de 17,93%, dentro del rango del sector de distribución de perecederos (15–20%). La operación se ubicó 25% por encima de su punto de equilibrio en volumen. Pese a ello, la utilidad operativa del período fue de USD 2.841 — 0,51% sobre ventas. El resultado se consume entre estructura fija (USD 79.500) y merma (USD 18.151). Tres concentraciones estructurales requieren decisión: un proveedor con 46% de las compras y flota propia, cuatro cadenas con 57,2% de la cartera a 58 días, y un bucle inventario–merma que consume 45% de la vida útil del producto antes de entregarlo.

1. Cifras de cabecera del período

El trimestre cerró con USD 560.000 en ventas netas, equivalentes a Bs 293,3 millones a la tasa BCV del período. Se movilizaron 133.191 kg en 4.386 pedidos sobre 606 puntos de venta activos, con un ticket promedio de USD 128 y precio implícito de USD 4,20 por kilo.

Indicador	Valor	Lectura
Ventas netas	$560.000	Base sólida de operación
Margen de contribución	$100.492 · 17,93%	En rango sectorial, sin holgura
Costos fijos	$79.500	79,1% del margen generado
Merma	$18.151	18,1% del margen generado
Volumen	133.191 kg	1.480 kg/día promedio
PDV activos	606 de 640	Cobertura efectiva 94,7%
Utilidad operativa	$2.841	0,51% sobre ventas

El margen porcentual se mantuvo estable en los cuatro meses del período (18,1 / 17,9 / 17,8 / 18,0), con dispersión de ±0,2 puntos. El problema del resultado no está en el precio ni en la disciplina comercial.

2. La aritmética del resultado

De cada dólar vendido, 82,1 centavos son costo de mercancía comprada a terceros. De los 17,9 centavos restantes, 14,2 se van en estructura fija y 3,2 en merma. Quedan 0,5 centavos.

Concepto	USD	% ventas	% del MC
Ventas	560.000	100,0%	—
Costo de mercancía	(459.508)	82,1%	—
Margen de contribución	100.492	17,9%	100,0%
Costos fijos	(79.500)	14,2%	79,1%
Merma	(18.151)	3,2%	18,1%
Utilidad operativa	2.841	0,51%	2,8%

La merma equivale a 6,4 veces la utilidad operativa del trimestre. Sin ella, el resultado habría sido USD 20.992: siete veces mayor.

Reducir la merma de 3,80% a 2,50% del valor comprado liberaría USD 6.210 por trimestre — más del doble de la utilidad actual — sin vender un kilo adicional y sin depender del mercado. Es la palanca de mayor retorno del negocio.

3. Concentraciones estructurales

Tres concentraciones definen el perfil de riesgo del negocio, y ninguna es de tipo comercial.

Concentración	Nivel	Exposición	Horizonte
Proveedor A sobre compras	46,0%	Opera 40 rutas propias · no acepta devolución	Estratégico · 24 meses
Cadenas sobre cartera	57,2%	$79.396 a 58 días reales vs 39 pactados	Financiero · inmediato
Gran Caracas sobre ventas	38,0%	Mayor brecha presupuestal (89,4%)	Comercial · trimestral

La concentración de canal, en cambio, no es un problema: el canal mayor (bodegas) pesa 62% y es simultáneamente el de mejor margen y menor plazo de cobro.

La exposición al Proveedor A no es proporcional al 46%. Sus marcas son las que traccionan la visita a bodega, de modo que perderlas comprometería también la venta del resto del surtido. No es pérdida de 46%: es pérdida del motivo de la visita.

4. Capital de trabajo y retorno

El negocio inmoviliza USD 234.288 entre inventario y cartera para producir USD 2.841 de utilidad trimestral. El retorno anualizado sobre ese capital es de 4,9%.

Componente	USD	Días	Origen
Inventario	95.532	18d	Política de compra quincenal
Cartera	138.756	32d	57,2% en cadenas a 58 días
Ciclo de conversión	234.288	50d	Retorno anualizado 4,9%

Un instrumento financiero de riesgo bajo rendiría más que la operación, sin el trabajo de 11 personas en calle ni el riesgo de perecederos. Esa comparación, y no el crecimiento de ventas, es la que debe abrir la discusión de junta.

5. Riesgos materializados y emergentes

#	Riesgo	Exposición	Controlabilidad
R1	Merma por vencimiento	$18.151/90d	Controlable — inventario y devolución
R2	Cartera de cadenas a 58 días	$79.396	Semi-controlable — poder de negociación
R3	Desintermediación del Proveedor A	$100K+/año	Estructural — requiere decisión
R4	Devaluación BCV superior a 5%	2–4pp de margen	Macro — cláusula de ajuste
R5	3 SKU con vida útil restante <12 días	$6.100	Controlable — acción en 48h

R1 y R2 son el mismo fenómeno visto desde dos ángulos: capital atrapado en el ciclo operativo.

6. Forecast junio 2026

Sobre base de USD 185.500 mensuales (promedio marzo–abril), el forecast central para junio es de USD 184.569, con banda P10–P90 de USD 160.206 a USD 210.040.

Escenario	Ventas	Margen	Merma	Utilidad operativa
P10 · pesimista	160.206	28.749	5.193	(2.944)
Central	184.569	33.121	5.982	639
P90 · optimista	210.040	37.692	6.808	4.384
Central con merma 2,50%	184.569	33.121	3.936	2.685

El hallazgo del forecast no es la venta: es la asimetría del resultado. Una caída de 13% — perfectamente ordinaria — lleva la utilidad operativa a terreno negativo. El negocio no tiene colchón. La última fila muestra que controlar la merma rinde más que dos tercios del mejor escenario comercial.

Conclusión

El trimestre no revela un problema de ventas. Revela un negocio que vende bien, cobra mal y pierde producto. Las tres palancas de mayor retorno —reducir días de inventario, trasladar el riesgo de vencimiento al proveedor y corregir el precio del plazo en cadenas— son internas, reversibles y no dependen del mercado. La decisión que sí requiere junta es otra: qué hace MIGO que el Proveedor A no pueda replicar.

PROCEDENCIA — LEER ANTES DE DISTRIBUIR. Este informe se genera sobre un escenario sintético construido para ejercitar la metodología MARCO. Ninguna cifra proviene de Productos MIGO. No debe entregarse a terceros sin sustituir el payload completo por datos reales del mes cerrado.
Confiabilidad: Alta en la aritmética · Media en los supuestos de merma y vida útil · Generado 2026-05-19 · MARCO V2 · Período 17-feb a 17-may 2026

MARCO V2 · INFORME PRE-CONSTRUIDO · ESCENARIO SIMULADO

💳 Reporte de Cartera y Cobranza

Situación de cobro y capital de trabajo · corte 17-may-2026

DestinatarioDirector Financiero

FrecuenciaQuincenal

Período17-feb a 17-may 2026

Extensión5 páginas equivalentes

Contenido del informe

1. Posición de cartera
2. Antigüedad por canal
3. Las cuatro cadenas
4. Costo financiero del plazo
5. Acciones de cobranza

Resumen Ejecutivo

La cartera abierta al corte es de USD 138.756, equivalente a 24,8% de las ventas del período y a un DSO ponderado de 32 días. La distribución es fuertemente asimétrica: cuatro cadenas concentran 57,2% del saldo con un plazo real de 58 días frente a 39 pactados, mientras el canal bodegas —62% de las ventas— mantiene 86,6% de su cartera corriente. La mora superior a 60 días asciende a USD 23.396 (16,9% del total), de la cual USD 19.396 corresponde a cadenas.

1. Posición de cartera

Indicador	Valor	Referencia
Cartera abierta	$138.756	24,8% de las ventas del período
DSO ponderado	32 días	Ponderado por peso de canal
Mora > 60 días	$23.396	16,9% de la cartera
Concentración top 4	57,2%	Las cuatro cadenas
Cartera sin riesgo	$0	Venta directa cobra de contado

2. Antigüedad por canal

Canal	Cartera	0–30d	31–60d	>60d	DSO
Cadenas	79.396	21.400	38.600	19.396	58d
Bodegas	46.293	40.100	4.400	1.793	12d
HoReCa	13.067	7.860	3.000	2.207	35d
Venta directa	0	—	—	—	0d
TOTAL	138.756	69.360	46.000	23.396	32d

Solo 27% de la cartera de cadenas está corriente; casi una cuarta parte supera los 60 días. En bodegas la proporción se invierte: 86,6% corriente.

El canal que menos preocupa financieramente es también el que más margen deja (19,0% contra 12,8%). Pagar rápido y pagar más son la misma disciplina comercial, no dos virtudes independientes.

3. Las cuatro cadenas

Cuenta	Saldo	Pactado	Real	Desvío
Cadena Regional 1	28.400	45d	67d	+22d
Cadena Regional 2	22.100	45d	61d	+16d
Cadena Regional 3	17.600	30d	48d	+18d
Cadena Regional 4	11.296	30d	41d	+11d
TOTAL / PROMEDIO	79.396	39d	58d	+19d

Ninguna de las cuatro cumple el plazo pactado, y el incumplimiento promedia 19 días — más de medio ciclo de compra. Ese es crédito no contratado que MIGO otorga gratis, y su costo no está en el precio de venta.

4. Costo financiero del plazo

Las cadenas generan USD 15.770 de margen trimestral inmovilizando USD 79.396. Cada 10 días de reducción del DSO en ese canal liberan aproximadamente USD 13.690 de capital de trabajo.

Canal	Margen 90d	Capital atado	Margen / capital
Venta directa	13.440	0	∞
Bodegas	65.968	46.293	1,42×
HoReCa	5.208	13.067	0,40×
Cadenas	15.770	79.396	0,20×

Por cada dólar inmovilizado, bodegas devuelve 1,42 de margen trimestral y cadenas devuelve 0,20. Una diferencia de siete veces que hoy no se refleja en la lista de precios.

5. Acciones de cobranza

#	Acción	Responsable	Plazo
1	Conversación gerencial con las 2 cadenas de mayor desvío (Regional 1 y 2, $50.500)	CEO + Tesorería	Esta semana
2	Piloto de diferencial de precio por plazo en Cadena Regional 4 (menor dependencia)	KAM Cadenas	30 días
3	Suspensión de despacho a cuentas con mora >75 días hasta acuerdo de pago	Tesorería	Inmediato
4	Descuento por pronto pago calibrado bajo el costo financiero del ciclo	Dir. Financiero	15 días

Conclusión

La cartera no es un problema de gestión de cobranza sino de arquitectura de precios. Mientras el canal que paga a 58 días reciba mejor precio que el que paga a 12, ninguna gestión de cobro corregirá el desvío de forma sostenible. La acción prioritaria no es llamar más: es que el plazo tenga precio.

PROCEDENCIA — LEER ANTES DE DISTRIBUIR. Este informe se genera sobre un escenario sintético construido para ejercitar la metodología MARCO. Ninguna cifra proviene de Productos MIGO. No debe entregarse a terceros sin sustituir el payload completo por datos reales del mes cerrado.
Confiabilidad: Alta en saldos y antigüedad · Indicativa en la atribución de costo financiero · Generado 2026-05-19 · MARCO V2 · Período 17-feb a 17-may 2026

MARCO V2 · INFORME PRE-CONSTRUIDO · ESCENARIO SIMULADO

🎯 Reporte Comercial · Pipeline y Forecast

Prospectos activos y proyección junio 2026

DestinatarioGerente Nacional de Ventas

FrecuenciaSemanal

Período17-feb a 17-may 2026

Extensión4 páginas equivalentes

Contenido del informe

1. Estado del pipeline
2. Calidad económica de los prospectos
3. Forecast junio 2026
4. Prioridades de cierre

Resumen Ejecutivo

El pipeline activo suma USD 61.400 mensuales brutos y USD 22.810 ponderados sobre 14 prospectos, equivalente a 12,3% de la base mensual. El tramo HoReCa concentra el mejor valor: tres prospectos por USD 19.900 mensuales con probabilidad media de 55% y cobro a 35 días. El prospecto de mayor valor bruto —Cadena Regional 5, USD 14.200 mensuales— es el de peor economía: 12,5% de margen y plazo previsible de 45 a 60 días.

1. Estado del pipeline

Prospecto	Canal	$/mes	MC est.	Prob.	Ponderado
Grupo HoReCa Hoteles	HoReCa	8.600	16,2%	60%	5.160
Cadena Regional 5	Cadenas	14.200	12,5%	25%	3.550
Cadena de panaderías	HoReCa	6.400	15,8%	55%	3.520
Distribuidor aliado Zulia	Bodegas	9.800	17,5%	35%	3.430
Restaurantes Aragua	HoReCa	4.900	15,0%	50%	2.450
Ruta bodegas Guarenas	Bodegas	5.200	19,2%	45%	2.340
Marca importada premium	Portafolio	7.300	27,0%	20%	1.460
Otros 7 prospectos	Mixto	5.000	18,0%	18%	900
TOTAL		61.400	18,9%	37,1%	22.810

2. Calidad económica de los prospectos

Ordenar el pipeline por valor bruto y ordenarlo por contribución al resultado da listas distintas. El criterio correcto para una comercializadora con capital de trabajo restringido no es el volumen sino el margen por dólar de capital inmovilizado.

Prospecto	Margen/mes	Capital estimado	Retorno	Veredicto
Grupo HoReCa Hoteles	1.393	10.033	0,14×	Priorizar
Ruta bodegas Guarenas	998	2.080	0,48×	Priorizar
Cadena de panaderías	1.011	7.467	0,14×	Priorizar
Cadena Regional 5	1.775	21.300	0,08×	Condicionar

Cerrar Cadena Regional 5 agregaría USD 1.775 de margen mensual e inmovilizaría USD 21.300 adicionales de capital. Si no baja de 45 días de plazo, dejarlo pasar es la decisión rentable — recomendación inusual que solo se sostiene con la aritmética de capital de trabajo a la vista.

3. Forecast junio 2026

Capa	Supuesto	Efecto
Base	Promedio marzo + abril	185.500
Estacionalidad	Junio sin festivo relevante	+0,0%
Tendencia	Marzo→abril −3,7%, un solo dato: se aplica al 1%	−1.855
Pipeline	3 prospectos HoReCa al 55%	+3.100
PDV en riesgo	34 PDV, 50% de churn	−2.176
FORECAST CENTRAL	Banda P10 160.206 – P90 210.040	184.569

La tendencia se aplica con peso reducido porque se apoya en un solo par de meses cerrados. Mayo es período incompleto y no constituye evidencia de dirección.

4. Prioridades de cierre

Cerrar los tres prospectos HoReCa aportaría USD 3.148 mensuales de margen — más que la utilidad operativa completa del trimestre actual. El canal cumple apenas 68,6% de su presupuesto con un solo KAM dedicado y ciclo de conversión de 48,2%.

Prioridad	Acción	Plazo
1	Cerrar Grupo HoReCa Hoteles — cierre verbal ya logrado	Antes 15-jun
2	Formalizar propuesta a Cadena de panaderías y Restaurantes Aragua	Antes 30-jun
3	Condicionar Cadena Regional 5 a plazo máximo de 45 días	Antes 30-jun
4	Evaluar refuerzo de recurso en HoReCa — la brecha es de capacidad, no de mercado	Trimestre

HoReCa cumple 68,6% del presupuesto siendo el canal con el mejor pipeline. La restricción es de recurso, no de demanda: un solo KAM para el canal de ciclo de venta más largo.

Conclusión

El pipeline es sano en composición pero pequeño en relación con la brecha presupuestal. Su valor real está concentrado en HoReCa, canal que hoy está sub-atendido. La disciplina que este reporte introduce es evaluar cada prospecto por retorno sobre capital y no por facturación: bajo ese criterio, el prospecto más grande del embudo es el menos atractivo.

PROCEDENCIA — LEER ANTES DE DISTRIBUIR. Este informe se genera sobre un escenario sintético construido para ejercitar la metodología MARCO. Ninguna cifra proviene de Productos MIGO. No debe entregarse a terceros sin sustituir el payload completo por datos reales del mes cerrado.
Confiabilidad: Media — las probabilidades de cierre son estimaciones del equipo comercial, no observaciones · Generado 2026-05-19 · MARCO V2 · Período 17-feb a 17-may 2026

MARCO V2 · INFORME PRE-CONSTRUIDO · ESCENARIO SIMULADO

🚚 Reporte de Abastecimiento · Proveedores y Merma

Estructura de compra, cadena de frío y pérdida de producto

DestinatarioGerente de Compras + CEO

FrecuenciaSemanal

Período17-feb a 17-may 2026

Extensión6 páginas equivalentes

Contenido del informe

1. Estructura de abastecimiento
2. Condiciones comerciales por proveedor
3. Anatomía de la merma
4. El bucle inventario–vida útil
5. Inventario crítico al corte
6. Agenda de negociación

Resumen Ejecutivo

Las compras del período ascendieron a USD 459.508 distribuidas entre siete proveedores, con el Proveedor A concentrando 46%. Dos de los siete —A y D, que suman 55% de las compras— no aceptan devolución de producto próximo a vencer, lo que traslada íntegramente ese riesgo al distribuidor. La merma del período fue de 5.818 kg por USD 18.151, equivalente a 18,1% del margen de contribución generado. Tres SKU se encuentran al corte con menos de 12 días de vida útil restante por USD 6.100.

1. Estructura de abastecimiento

Proveedor	% compras	USD 90d	Plazo	Devolución	Flota propia
Proveedor A · marca líder	46,0%	211.374	15d	No acepta	Sí · 40 rutas
Proveedor B · regional	21,0%	96.497	30d	Parcial 50%	No
Proveedor C · importador	14,0%	64.331	45d	Sí, total	No
Proveedor D · artesanal	9,0%	41.356	contado	No acepta	No
Otros 3	10,0%	45.951	30d	Variable	No
TOTAL · 7 proveedores	100%	459.509	26d

El Proveedor A combina las tres condiciones adversas simultáneamente: mayor concentración, plazo de pago más corto y ausencia de devolución. Además opera flota propia sobre el mismo territorio. Es proveedor, financista adverso y competidor potencial a la vez.

2. Condiciones comerciales por proveedor

El contraste entre proveedores demuestra que la devolución de próximos a vencer es práctica de mercado y no una concesión extraordinaria: dos de los siete ya la conceden.

Condición	Proveedores que la conceden	% compras cubierto
Devolución total de vencidos	C	14,0%
Devolución parcial	B	21,0%
Sin cobertura	A, D	55,0%
Variable / caso a caso	Otros 3	10,0%

La merma atribuible a las compras sin cobertura ronda USD 9.980 en el período. Trasladar la mitad de ese riesgo equivale a USD 4.990 trimestrales — 1,8 veces la utilidad operativa actual.

3. Anatomía de la merma

Concepto	Valor
Kilos comprados	139.009
Kilos vendidos	133.191
Kilos perdidos	5.818
Tasa de merma sobre valor comprado	3,80%
Tasa de merma sobre volumen comprado	4,19%
Costo de la merma	$18.151
Merma sobre margen de contribución	18,1%
Merma sobre utilidad operativa	6,4×

En un negocio con 17,9% de margen, cada punto porcentual de merma cuesta USD 4.777 por trimestre — el equivalente a vender USD 26.600 adicionales.

La merma no es un costo operativo menor: compite de igual a igual con la utilidad. Es la única línea del estado de resultados donde una mejora de 1,3 puntos porcentuales duplica el resultado del negocio.

4. El bucle inventario–vida útil

Con 18 días de inventario promedio sobre una vida útil de 40 días, el producto llega al cliente habiendo consumido 45% de su anaquel. Eso genera devoluciones y vencimientos, que a su vez inducen a mantener inventario de seguridad. Es un bucle reforzador, no tres problemas paralelos.

Categoría	Días inv.	Vida útil	% consumido	Exposición
Mortadelas	24d	35d	69%	Máxima
Salchichas	19d	40d	48%	Alta
Tocinetas	17d	50d	34%	Media
Jamones	16d	45d	36%	Media
Chorizos	14d	60d	23%	Baja
Madurados	21d	120d	18%	Mínima

El orden de exposición coincide exactamente con el orden inverso de margen. Las categorías que menos dejan son las que más rápido se vencen, de modo que corregir el mix ataca margen y merma con la misma acción.

5. Inventario crítico al corte

SKU	Días inv.	Vida útil	Restante	Valor	Acción
Mortadela especial 3kg	31d	35d	4d	2.840	Liquidar hoy
Salchicha viena 1kg	29d	40d	11d	1.910	Promoción 72h
Jamón sándwich 2,5kg	27d	38d	11d	1.350	Promoción 72h
EN RIESGO INMEDIATO				6.100

Liquidar con 35% de descuento recupera USD 3.965. Dejar vencer recupera cero y añade costo de disposición. La decisión no es entre ganar y perder: es entre perder USD 2.135 o perder USD 6.100.

Liquidar en el mismo canal de ruta enseña al cliente a esperar el descuento. Colocar en canal distinto —HoReCa o mayorista de saldos— protege el precio de la ruta y convierte una pérdida en una operación controlada.

6. Agenda de negociación

#	Punto	Contraparte	Valor estimado
1	Devolución o nota de crédito sobre producto a menos de 10 días de vencer	Proveedor A y D	$4.990/trimestre
2	Frecuencia semanal de despacho en categorías de vida corta	A, B y otros	$4.300/trimestre en merma
3	Formalización por escrito de la exclusividad territorial	Proveedor A	Defensa estructural
4	Cláusula de ajuste ante variación cambiaria superior a 5%	Todos	2–4pp de margen

Requisito previo a la negociación: establecer qué porcentaje representa MIGO en las ventas del Proveedor A. Sin ese dato no se conoce el poder relativo y se negocia a ciegas.

Conclusión

El abastecimiento concentra simultáneamente la mayor palanca de mejora y el mayor riesgo estratégico del negocio. La merma es controlable y su corrección duplicaría el resultado; la dependencia del Proveedor A no es controlable con acciones operativas y requiere una decisión de junta. La secuencia correcta es actuar sobre lo primero mientras se levanta la información que permite decidir sobre lo segundo.

PROCEDENCIA — LEER ANTES DE DISTRIBUIR. Este informe se genera sobre un escenario sintético construido para ejercitar la metodología MARCO. Ninguna cifra proviene de Productos MIGO. No debe entregarse a terceros sin sustituir el payload completo por datos reales del mes cerrado.
Confiabilidad: Alta en compras y estructura · Media en merma, que debe verificarse con inventario físico · Generado 2026-05-19 · MARCO V2 · Período 17-feb a 17-may 2026

MARCO V2 · INFORME PRE-CONSTRUIDO · ESCENARIO SIMULADO

🏪 Reporte de Canales y Portafolio

Mix comercial, rentabilidad por canal y composición de surtido

DestinatarioDirector Comercial

FrecuenciaMensual

Período17-feb a 17-may 2026

Extensión5 páginas equivalentes

Contenido del informe

1. Rentabilidad por canal
2. Desalineación venta–margen–cartera
3. Composición del portafolio
4. Matriz margen × vida útil
5. Oportunidad de mix

Resumen Ejecutivo

El canal bodegas y charcuterías aporta 62% de las ventas, 65,7% del margen y cobra en 12 días: es el motor económico del negocio. Las cadenas, con 22% de las ventas, aportan 15,7% del margen y consumen 57,2% de la cartera. En portafolio, las categorías de mayor margen —madurados (29,5%) y chorizos (23,5%)— representan apenas 25% de las ventas pese a tener también la vida útil más larga. Desplazar cinco puntos de mix hacia ellas aportaría USD 4.480 trimestrales, 1,6 veces la utilidad operativa actual.

1. Rentabilidad por canal

Canal	Ventas	% vta	MC %	$ margen	% margen	DSO
Bodegas y charcuterías	347.200	62,0%	19,0%	65.968	65,7%	12d
Cadenas / supermercados	123.200	22,0%	12,8%	15.770	15,7%	58d
Venta directa	56.000	10,0%	24,0%	13.440	13,4%	0d
HoReCa	33.600	6,0%	15,5%	5.208	5,2%	35d
TOTAL	560.000	100%	17,93%	100.386	100%	32d

2. Desalineación venta–margen–cartera

La relación entre plazo de cobro y margen es monótona e invertida: a mayor plazo, menor margen. Es el patrón opuesto al que debería existir en cualquier estructura de precios racional.

Canal	Plazo	Margen	Relación esperada	Relación observada
Venta directa	0d	24,0%	Menor margen	Mayor margen
Bodegas	12d	19,0%	Margen medio-bajo	Margen alto
HoReCa	35d	15,5%	Margen medio-alto	Margen medio
Cadenas	58d	12,8%	Mayor margen	Menor margen

El canal que más tarda en pagar es el que menos margen deja. El costo financiero del plazo no está incorporado en la lista de precios, y esa omisión explica buena parte de la debilidad del resultado.

3. Composición del portafolio

Categoría	Ventas	% vta	MC %	$ margen	% margen
Jamones	156.800	28,0%	16,0%	25.088	25,0%
Salchichas y frankfurters	134.400	24,0%	15,0%	20.160	20,1%
Chorizos y longanizas	89.600	16,0%	23,5%	21.056	21,0%
Mortadelas	100.800	18,0%	13,5%	13.608	13,6%
Madurados y salamis	50.400	9,0%	29,5%	14.868	14,8%
Tocinetas y ahumados	28.000	5,0%	20,0%	5.600	5,6%
TOTAL · 62 SKU	560.000	100%	17,93%	100.380	100%

Chorizos aporta más margen absoluto (USD 21.056) que mortadelas (USD 13.608) vendiendo menos: 16% frente a 18%.

4. Matriz margen × vida útil

Categoría	MC %	Vida útil	Cuadrante	Decisión
Madurados	29,5%	120d	Alto margen / larga vida	Expandir
Chorizos	23,5%	60d	Alto margen / larga vida	Expandir
Tocinetas	20,0%	50d	Margen medio / vida media	Mantener
Jamones	16,0%	45d	Margen bajo / vida media	Volumen
Salchichas	15,0%	40d	Margen bajo / vida corta	Vigilar
Mortadelas	13,5%	35d	Margen bajo / vida corta	Reducir

El orden por margen coincide exactamente con el orden por vida útil. No es coincidencia: los productos de mayor rotación forzada son los de menor valor agregado. Una sola decisión de mix corrige simultáneamente margen y merma.

5. Oportunidad de mix

Cada punto porcentual de venta desplazado desde mortadelas hacia madurados aporta USD 896 de margen adicional por trimestre. Cinco puntos aportarían USD 4.480.

Escenario	Margen trimestral	Δ vs actual	× utilidad actual
Mix actual	100.380	—	—
+2 puntos a madurados/chorizos	102.172	+1.792	0,6×
+5 puntos a madurados/chorizos	104.860	+4.480	1,6×

La ejecución requiere alinear el incentivo de la fuerza de ventas con el margen y no con la facturación. Validar previamente la rotación en veinte puntos de venta antes de extender a toda la red.

Conclusión

El negocio tiene dos desalineaciones simétricas: vende más en el canal que menos margen deja, y vende más de las categorías que menos margen dejan y más rápido se vencen. Ninguna requiere inversión para corregirse — requieren precio diferenciado por plazo e incentivo comercial atado al margen. Juntas valen más que la utilidad operativa de todo el trimestre.

PROCEDENCIA — LEER ANTES DE DISTRIBUIR. Este informe se genera sobre un escenario sintético construido para ejercitar la metodología MARCO. Ninguna cifra proviene de Productos MIGO. No debe entregarse a terceros sin sustituir el payload completo por datos reales del mes cerrado.
Confiabilidad: Alta en la composición · Indicativa en la asignación de costo logístico por canal · Generado 2026-05-19 · MARCO V2 · Período 17-feb a 17-may 2026

MARCO V2 · INFORME PRE-CONSTRUIDO · ESCENARIO SIMULADO

👥 Reporte de Fuerza de Ventas

Cobertura, productividad y disciplina de margen · 11 personas en calle

DestinatarioGerente Nacional de Ventas

FrecuenciaMensual

Período17-feb a 17-may 2026

Extensión4 páginas equivalentes

Contenido del informe

1. Indicadores de cobertura
2. Desempeño individual
3. Lectura correcta de la dispersión
4. Puntos de venta en riesgo

Resumen Ejecutivo

La red comercial atiende 640 puntos de venta con 11 personas, de los cuales 606 registraron compra en el período (cobertura efectiva 94,7%). La tasa de conversión de visita a pedido es de 60,4%, dentro del rango esperado para venta de ruta (45–65%), y la recompra promedio de 2,34 pedidos por cliente confirma que la ruta semanal opera. La dispersión de margen entre vendedores alcanza 11,2 puntos, pero se explica casi enteramente por el canal atendido y no por el desempeño individual.

1. Indicadores de cobertura

Indicador	Valor	Referencia
Puntos de venta atendidos	640	5 zonas
Puntos con compra en el período	606	Cobertura efectiva 94,7%
Visitas realizadas	7.260	Ruta semanal
Pedidos generados	4.386	Conversión 60,4%
Recompra por cliente	2,34×	Ruta operando
Ticket promedio	$128	30,4 kg por pedido

2. Desempeño individual

Vendedor	Zona	PDV	Ventas	MC %	Conversión	Ticket
V-01 · KAM Cadenas	Nacional	12	123.200	12,8%	—	3.421
V-02	Gran Caracas	104	96.400	17,1%	63,2%	129
V-03	Gran Caracas	124	88.900	15,9%	58,4%	121
V-04	Valencia	88	78.200	20,8%	66,1%	138
V-05	Valencia	68	56.200	19,6%	61,7%	124
V-06	Maracay	108	89.600	18,1%	62,0%	126
V-07	Barquisimeto	92	72.800	18,6%	59,8%	118
V-08	Maracaibo	56	50.400	15,1%	54,3%	137
V-09 · Directo	Gran Caracas	—	56.000	24,0%	—	142
V-10 · HoReCa	Nacional	38	33.600	15,5%	48,2%	284
V-11 · Apoyo	Rotativo	50	—	—	—	—

3. Lectura correcta de la dispersión

La diferencia de 11,2 puntos de margen entre V-09 (24,0%) y V-01 (12,8%) tiene una explicación estructural: V-09 atiende venta directa y V-01 atiende cadenas. No mide desempeño relativo.

Comparación	Validez	Δ margen	Interpretación
V-09 vs V-01	Inválida	11,2pp	Canales distintos
V-02 vs V-03	Válida	1,2pp	Misma zona, mismo canal
V-04 vs V-05	Válida	1,2pp	Misma zona, mismo canal
V-02 vs V-04	Parcial	3,7pp	Mismo canal, zonas distintas

Bajo comparaciones válidas, la dispersión real entre vendedores del mismo canal y zona es de apenas 1,2 puntos.

Comparar vendedores entre canales distintos es un error de lectura frecuente que genera incentivos perversos y desmotiva al equipo. La disciplina de margen del equipo es alta; lo que varía es la economía del canal asignado, decisión que corresponde a la gerencia y no al vendedor.

4. Puntos de venta en riesgo

Indicador	Valor	Lectura
PDV sin compra > 45 días	34	5,3% de la red
Venta mensual en riesgo	$4.352	$52.224 anualizados
Margen mensual en riesgo	$827	A 19,0% de margen bodega
Concentración del riesgo	41%	8 PDV concentran el riesgo

Con ruta semanal, 45 días sin compra equivalen a seis visitas fallidas consecutivas. Eso no constituye pausa estacional sino pérdida de cliente o cambio de proveedor.

Los 8 puntos de venta que concentran 41% del riesgo deben recibir visita del supervisor, no del vendedor de ruta. Si el vendedor pudiera recuperarlos, ya lo habría hecho en seis intentos.

Conclusión

La fuerza de ventas no es el problema del negocio. Cobertura, conversión y recompra están en rango, y la disciplina de margen dentro de cada canal es consistente. El foco correcto de la gerencia comercial no es la productividad individual sino dos decisiones que le pertenecen: cómo se asigna el canal a cada vendedor y cómo se estructura el incentivo — hoy atado a facturación, cuando el negocio necesita que esté atado al margen.

PROCEDENCIA — LEER ANTES DE DISTRIBUIR. Este informe se genera sobre un escenario sintético construido para ejercitar la metodología MARCO. Ninguna cifra proviene de Productos MIGO. No debe entregarse a terceros sin sustituir el payload completo por datos reales del mes cerrado.
Confiabilidad: Alta en cobertura y conversión · Media en la atribución de margen por vendedor · Generado 2026-05-19 · MARCO V2 · Período 17-feb a 17-may 2026